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“No volveré a…”

Es cierto que revisar lo hecho en el pasado y detectar lo sustancial de lo ocurrido, profundizando en sus causas, es un ejercicio ventajista (sobre todo si se trata de postularnos como adivinos). Sin embargo en el sector inmobiliario hemos vivido casi dos décadas con tal riqueza de acontecimientos que no podemos dejar pasar la oportunidad que se nos brinda para la reflexión. Extraigamos conclusiones y grabemos a fuego lo aprendido.

El crack ha sido de tal virulencia que su extensión por imbricación a otros sectores amenaza (¡sí, sí, todavía en presente!) con llevarse por delante una buena parte de nuestra riqueza. Sin embargo ningún edificio colapsa sin avisar.: “¿Cómo es posible que no lo viéramos?”

Tozudez en ignorar lo evidente. Impericia en la interpretación de los síntomas, Ausencia de análisis y diagnóstico por falta de tensión y/o rigor profesional. O simplemente la actitud conformista de apuntarnos al carro y pensar “será que tiene que ser así”.

“No volveré a…”

Imprescindible el ejercicio de volver a lo esencial del negocio. Back to basics.

“Quo Vadis?”. Cliente, Producto, Mercado. Valor. Y después precio. Y al final beneficio.

–       “¿Dónde vas, que no hay que ir tan atrás?

–       ¿Cómo que no? ¿Pero no has visto el batacazo que nos hemos dado?

–       Hombre ya… Pero esto que planteas es de primero de primaria.

–       Es que en este sector después de ésta nada va a volver a ser lo mismo. Nunca.

–       Ya, pero por donde estás empezando es el abc.”

Promoción en la costa, de estas “que los guiris te las van a quitar de las manos” (¿Cliente?). Solar en ciudad prime: “no hay otro como este, podemos hacer apartamentos pequeños y estudios que así sale mejor el precio por metro. Pon a millón y medio (cuando hablamos de cifras suculentas nos gusta utilizar la peseta) a ver qué margen sale” (¿Producto, Mercado?). Area metropolitana. “Es una parcela buenísima. Cincuenta adosadas por calle. 50 m²  por planta y atrás un jardín estupendo  de 30 m² para hacer barbacoas. A 200.000 € se venden del tirón”. ¿Urbanismo sostenible, ciudades eficientes, calidad arquitectónica de proyecto, segmentación…? Perdón, se me ha ido la cabeza. Eso es de cursos superiores.

O hemos olvidado todo o no sabíamos nada. A resetear.

“No volveré a…”

Cuando alguien tiene una necesidad que cubrir existe la demanda potencial de un determinado producto, bien o servicio. Si alguien detecta y es capaz de satisfacer esa demanda, porque tiene la capacidad de fabricar, producir o realizar la prestación, aparece la posibilidad de intercambio. Si lo que unos pueden llegar a ofrecer, cubre las expectativas de otros estamos en el umbral de mercado. Si el Valor (destaquémoslo con mayúsculas) que unos aportan es percibido como tal por los otros, está sentada la base del acuerdo. Si la traducción en unidades monetarias de lo que unos están dispuestos a pagar cubre los costes y  el riesgo de los productores entonces se fija precio y hay negocio.

Los mercados rentables suelen ser aquellos en los que o hay exceso de demanda no satisfecha, o hay escasez de productores, o el cliente tiene una percepción alta del Valor ofrecido, o el precio es asumido como asequible por parte del comprador. O todas las anteriores y entonces estamos ante un negocio muy rentable.

Por contra en los mercados maduros la demanda es muy selectiva y el cliente tiene un alto nivel de conocimiento y exigencia. Existe una amplia y variada oferta. La optimización, sistematización y mejora continua de los procesos esta en el ADN de los productores. La lucha por hacer visible el Valor del producto ofrecido es feroz. Los márgenes son estrechos.

¿En cuál de los mercados situamos al negocio inmobiliario?, ¿en uno u otro? Porque en los dos no se puede estar. Salvo alineación planetaria, y hace mucho tiempo que se abandonaron los arcanos como herramienta para la toma de decisiones, o… la paradoja propiciada por la presencia excepcional de factores sustanciales ajenos a la “esencia” del propio negocio (¡vaya frasecita!).

 La Esencia. “En busca del Arca Perdida”.

Pertenecer a la “tribu” occidental nos hace predecibles. Nos encanta Comprar (en general). Queremos tener Coche. Aspiramos a vivir en nuestra Casa. Pasando por estas etapas es como maduramos como individuos. La Compra representa la capacidad de decidir. El Coche es la autonomía, un “signo” de estatus por todos entendido y materializa el primer espacio de privacidad. Aporta Valor al comprador.

La Casa es el cierre del ciclo. Es el máximo acto de autoafirmación. Es madurez, es independencia, es intimidad, es protección, es proyecto de futuro. Supone el máximo Valor… por eso tiene el máximo precio (!!!).

“No volveré a…”

 Valor, que no precio. “Lo que el Viento se llevó”.

 –       “¿Cuánto vale una casa en tal sitio?

–       Pues… Depende.

–       Tú eres un profesional de esto. Tú sabes…

–       Dime más, dame pistas. Especifica.”

 

Existen múltiples factores que un comprador prioriza a la hora de estudiar una vivienda. Cada cliente los jerarquiza de manera distinta. Y todos saben poner esos factores en “valor” de manera casi intuitiva.

–       “Pónmelo fácil.

–       Vamos.”

Tamaño.

–       “¿Y para esto hacen falta especialistas?”

Ubicación.

–       “…”

Calidad.

–       “¿Y ya está? ¿Dónde está la complejidad?”

La complejidad está en que ninguno de estos factores es unívoco. En que la percepción del Valor por cada cliente es distinta para cada uno de ellos.

El tamaño es el factor primario en la formación del precio. La relación de proporcionalidad directa es inmediata. Y sin embargo no tiene mucho más valor una casa más grande para un matrimonio de jubilados. El single no necesita cuatro dormitorios. La familia quiere dos cuartos de baño.  Por si fuera poco es una variable asintótica. Hay quien a partir de x m² le sobran, no los valora y no los quiere pagar. Y además cada segmento de clientes tiene la asíntota en un nivel distinto. Entonces ¿Por qué y para qué el precio por m²? ¿A cuántas promociones se les ha puesto el precio con esa sencilla multiplicación?

La ubicación es el factor diferencial. Comunicaciones con el resto de la ciudad. Medios de transporte público y accesibilidad con el vehículo privado. Centros comerciales o comercio minorista. Parques públicos. Lugares de ocio. Nivel económico del entorno… La lista empieza a ser larga. En la renta de posición reside gran parte del valor para un inversor. Y además es el factor perdurable ¿Cómo si no explicar la casi equiparación de precios entre segunda mano y nuevo?

Calidad. Que es más que tarima o mármol. Más que aire acondicionado o domótica. Es todo. Es la resolución de un proyecto con la satisfacción del máximo número de requerimientos en función del producto que ponemos en el mercado, según el tipo de cliente al que lo dirigimos, dependiendo del solar que tenemos, teniendo en cuenta todas las escalas de relación con el entorno.

¿Cuántas promociones se han ejecutado sin el mínimo análisis previo? ¿Cuántos estudios de mercado se han enfocado al “a cuánto se puede vender” en vez de “qué es lo que se puede vender y a quién”? ¿Cuántos proyectos se han hecho con el “copia, pega”?

Según datos del 2009 del Instituto Nacional de Estadística, de las 3.370 empresas dedicadas a la promoción inmobiliaria en España (a día de hoy muchas menos, seguro) el 95% tienen en plantilla menos de 20 empleados; y sólo 10 empresas (¿pero no son 14 en el G14^([1])?) tienen más de 200 empleados.

“Es que es un sector muy atomizado en el que hay muchos promotores pequeñitos locales”. Vale. Es imprescindible estar muy cerca del terreno, del lugar, conocer en detalle todas las variables, etc.

Pero ¿cómo han tenido acceso al crédito empresas tan “pequeñitas”?

“Es que se constituyen muchas “S.L.” ad hoc para cada promoción y cuando la terminan cierran”. Es una manera de hacer compartimentos estancos y “aislar el riesgo” de cada promoción.

Entonces ¿dónde queda la responsabilidad a largo plazo con los clientes y con el producto entregado?

“Es que no es necesario tener mucha gente en plantilla”. Se externalizan una gran parte de los servicios y se contratan a empresas auxiliares.

Y ¿Quién coordina a todas esas empresas y profesionales, en tantos sitios distintos y en tal número de  promociones?

Milongas. Es que sencillamente el mercado se ha tragado todo al precio que se le ponía por delante.

“No volveré a…”

 Precio, que no valor. “Una verdad incómoda”.

Antes hablábamos del “valor” del Coche y de la Casa. Como referencia de comparación visualicemos la evolución de los precios de ambos bienes en estos veinte años ^([2]).

    

Evolución comparada  precios vivienda y  utilitario 1990-2009. Moneda nominal. Moneda real. Fuente: Sociedad de Tasación (vivienda); Prensa de los distintos años (utilitario)

Lo que todos sabíamos. El mismo tipo de coche cuesta, en términos reales, menos en el 2009 que en 1990. Y desde luego el equipamiento no tiene nada que ver. La vivienda en el mismo período multiplicó por tres su precio en términos nominales.

La crisis inmobiliaria de principios de los 90 se traduce en una sensible disminución de precios marcando el mínimo en el año 1997 y recuperando el nivel real de 1990 en el año… 2001 (¡a por los abrigos que hace frío! se nos había olvidado que la anterior crisis necesitó nada menos que 10 años para recuperar el nivel de precios). La pendiente vertiginosa de la curva que refleja el crecimiento de los precios a partir del año 2001 (el famoso boom) se ve bruscamente interrumpida en el máximo de 2007. Comparemos la pendiente de caída a partir de 2007 con la pendiente de la curva 91-93. Que cada uno saque sus propias conclusiones (¿brotes verdes en el sector?).

Habíamos fijado que ambos son mercados maduros y comparten elementos comunes: existe una amplia demanda que “valora” la posesión de ambos bienes, existe una amplia y diversificada oferta, el comprador conoce el producto y optimiza la compra,  los márgenes son estrechos… (?)  la alta competencia en el mercado hace que el coste de producción se optimice… (??) y que el producto final ofrezca un valor añadido superior al comprador…(???).

–       “Para ahí, que esta no me la cuelas.

–       Sí, hombre, sí. Coches más potentes con menos consumo, mayor equipamiento, tanto de seguridad como de confort, y ya has visto que por menos dinero.

–       Vale, vale. ¿Me puedes explicar que tienen de diferente mi casa y las de hace veinte años?

–       …”

“No volveré a…”

 “¿Quién engañó a Roger Rabbit?”

Vamos con la de Perogrullo. Si el mismo producto, más o menos, cuesta casi el doble, es porque alguno de los componentes que intervienen en la formación del precio, o todos, han subido (¡aplausos!).

A principios de los 90 teníamos una composición del precio final de una vivienda similar a esta:

–       Suelo

^([1]) Desde el punto de vista metodológico presentamos los datos en base 100, tomando como origen temporal el año 1990. De esta manera manejaremos siempre la misma escala y los resultados serán comparables, incluso a golpe de vista. Todos los datos se presentarán simultáneamente en moneda nominal (euros corrientes) y, una vez deflactados, en moneda real (euros constantes).

–       Construcción

–       Otros: proyectos y honorarios profesionales; servicios externos; tasas, licencias e impuestos; costes financieros; costes de estructura.

–       Margen.

¿Cómo han evolucionado en estos veinte años los elementos que forman el precio de la vivienda?

Empecemos por lo fácil. En “otros” agrupábamos:

–       Proyectos, honorarios profesionales y servicios externos. La liberalización de los honorarios profesionales y la amplia oferta no permite apuntar en esta dirección.

–       Tasas, impuestos y licencias. Podría ser el culpable conveniente. A todos nos gustaría apuntar por aquí. Pero son costes proporcionales, referenciados en porcentaje a otros componentes. Por sí mismos, en general, no crecen.

–       Financieros. Que los tipos de interés han bajado en estos veinte años lo sabemos todos. Por aquí tampoco.

–       Costes de estructura y gastos de gestión. Algo podría haber aquí. A más de una empresa le han salido michelines. Y la optimización es posible. Pasar del 4% al 6% suma (y es inaceptable), pero su influencia en el incremento del precio de la vivienda (275% sube la vivienda) es residual.

Busquemos por otro lado.

                       

Comparativa evolución precios suelo y  vivienda 1990-2009. Moneda nominal. Moneda real Fuentes: Sociedad de Tasación y Fundación BBVA

 ¡Eureka!. Si el precio de la vivienda se ha multiplicado por tres, en los últimos veinte años, el del suelo se ha llegado a multiplicar casi por siete, desde  mínimos de 1997 (en términos nominales), y casi por cinco en términos reales, manteniéndose estable el precio de la construcción. Vivienda y suelo trazan gráficos semejantes en tendencias, marcando el suelo diferencias sustanciales (tanto en máximos como en mínimos) en sus valores y en las pendientes de crecimiento y caída.

El mercado de la construcción está sobremadurado y todos los que en él juegan lo saben. Las alegrías en los precios son impensables. La competencia es implacable y expulsa sin contemplaciones a aquel que se desmarca. Nuestras grandes empresas constructoras son multinacionales excelentemente gestionadas, que licitan con éxito a nivel internacional por los contratos de mayor volumen y complejidad técnica y que han sabido optimizar sus recursos ampliando sus líneas de negocio.

Los defensores del libre mercado tienen aquí un modelo claro en el que validar sus tesis. El intercambio de suelo se comporta como un auténtico oligopolio (pocos productores, precios al alza) en el que las numerosas “barreras de entrada” favorecen un mercado poco transparente:

–       El propietario/productor de suelo posee un bien singular y consciente de ello tensiona los precios a los máximos del rango posible.

–        Las particularidades de las distintas legislaciones autonómicas (competencia exclusiva de las CCAA) desincentivan la presencia de un mayor número de productores pero… ¿de verdad es imposible la armonización legislativa? ¿Es que lo que es bueno para Guadalajara no lo es para Madrid?

–       La tramitación, a nivel local, de la ordenación urbanística y del planeamiento de desarrollo del suelo precisa de dilatados períodos para su maduración y favorece la presencia de auténticos “especialistos” locales en la materia.

–       La dotación de equipamientos e infraestructuras para convertir un suelo en solar requiere ingentes cantidades de tiempo y recursos técnicos y económicos sólo al alcance de unos pocos productores con “pulmón financiero” y “músculo técnico”.

–       Los dilatados tiempos de desarrollo impiden la satisfacción just in time  de la demanda con lo que los productores cubren el riesgo de “contraciclo” de la manera más fácil posible. Subiendo precio.

Ya tenemos el qué ha pasado. Mientras tanto todos a pagar cada vez más por el mismo metro cuadrado.

“No volveré a…”

Publicado en Know Square Abril de 2010

Un pequeño garaje, dos amigos, Bill (Gates) y Paul (Allen), unas cuantas cocacolas,  y… años después una multinacional. Unos universitarios en Harvard, una necesidad que resolver, algunos dólares y en poco menos de una década una red social en la que interactúan centenares de millones de personas en todo el mundo. No son los únicos ejemplos de éxito empresarial. Un modesto taller de mantenimiento de vías de ferrocarril, mucho esfuerzo y… años después un empresa presente en medio mundo y con más de 100.000 empleados. Cuatro jóvenes ingenieros, algún dinero y en apenas 20 años un conglomerado empresarial con más de 60.000 millones de euros en  cartera de pedidos. Aquellas, ejemplos del “sueño americano”. Estas, multinacionales… ¿españolas? Aquellas, empresas tecnológicas. Estas, empresas… ¿constructoras?

Nuestros deportistas están empeñados en limpiar nuestras mentes de tópicos, fatalismo y antiguos complejos. Nuestros hijos han eliminado de su vocabulario aquello tan manido de la “furia” y el “otra vez será” sustituyéndolo por el “podemos”. Han crecido viendo a los nuestros en los cajones más altos de cualquier competición. Ellos sí miran de igual a igual a sus coetáneos.

Mientras, algunos de nuestros directivos siguen refocilándose en una crisis que les proporciona la excusa perfecta y se ponen de perfil mirando el cambio de color (del rojo al negro) de las cifras de otros esperando que la solución les llegue por ósmosis.

¿Por qué buscar modelos empresariales de éxito en el exterior cuando los tenemos en casa? Algunas de nuestras empresas son líderes mundiales en sus sectores. Podríamos haber escogido decenas de ejemplos, pero el caso del sector constructor es especialmente oportuno. Al “ladrillo” se le imputan muchas de nuestros males de hoy. Sin embargo fueron precisamente algunos de los del “ladrillo” los que supieron enfrentarse a la anterior crisis y están afrontando la actual, no sin esfuerzo, pero con garantías.

 El “ladrillo”. Lugares comunes. Elementos comunes

Todos tenemos una opinión sólidamente formada sobre los contratistas ¿Quién no ha vivido con horror la invasión en su hogar de las hordas del palustre? ¿Se puede hacer más ruido? ¿Se puede generar más polvo? ¿Se pueden romper más cosas? Seamos realistas. Resulta imposible, al menos en primera instancia, mirar con simpatía al sector. Vivimos en nuestro día a día las innumerables molestias que causan las obras. Ese andamio que nos estrecha el paso y que convierte nuestra  acera en una suerte de angosto vía crucis. El infinito atasco que provoca la ejecución de ese túnel que nunca se acaba. Por si fuera poco las obras, además de retrasarse, siempre, sin excepción acaban costando más de lo presupuestado. Y todo con cargo a nuestros impuestos.

Ahí están. Son los grandes (¿qué nos impulsa a mirar con recelo al que crece o lo hace bien?). Acciona, ACS, FCC, Ferrovial, OHL o Sacyr Vallehermoso. Grupos empresariales que, siendo constructores un día, se vieron abocados a reescribirse o desaparecer. Cada uno aplicó su modelo. Hay trazas comunes en todos ellos. Pero sin duda lo más importante es el corolario: salieron reforzados de la anterior crisis. En la actualidad entre los seis facturan anualmente más de 75.000 millones de euros, de los que la mitad se produce en el exterior. Tienen presencia en los cinco continentes Dan trabajo a más de… ¡420.000 personas! Del estudio de lo que hicieron bien en el pasado podemos extraer pistas para nuestro presente.

Y todo ello haciendo obras. Una tras otra. Haciendo bien unas cuantas cosas, tampoco tantas, las justas, eso sí, haciendo muy bien lo que toca.

 La obra, la base del negocio.

Hacer obras es algo fácil. Se hace desde siempre. Cualquiera lo ha hecho. Todos llevamos un constructor dentro. Aquel castillo de arena, esa carretera para el circuito de chapas, el refugio en el parque…

Hay algo mágico en el oficio. Hacer surgir de la nada la idea plasmada en unos planos. Algunos meses, unos cuantos euros (y unos pocos sufrimientos por el camino) y finalmente allí está. Ese edificio, aquel puente, la autopista… En el fondo es esa aventura apasionante de transformar la realidad, de hacer compatibles necesidad, funcionalidad, progreso y en algunos casos (no exageremos, sólo algunos) hasta arte.

La obra es la unidad básica. Cuenta con características propias que la diferencian del producto resultante de cualquier otro proceso industrial:

–        Se trabaja contra pedido. No existen stocks. Cada obra es la historia de la fabricación de un prototipo.

–        Largos períodos de tiempo en su maduración. Los tiempos de fabricación y los plazos de entrega son muy amplios. Desde algunos meses hasta varios años.

–        Incertidumbre en el precio. Ligado a los amplios plazos. Es frecuente la modificación de las necesidades del cliente y la redefinición del producto por el ajuste de las especificaciones del proyecto.

–        Incertidumbre en el coste. Los amplios plazos dificultan sobremanera asegurar los precios de los componentes básicos y materias primas. Modificación del producto a entregar. Indefinición en las especificaciones del proyecto.

–        Importante magnitud de cada pedido. Cada encargo implica la movilización de ingentes cantidades de recursos materiales, humanos, maquinaria específica, y evidentemente recursos económicos y financieros.

–        Clientes distintos. Sujetos de derecho público y privado. Intensidad y diversidad de regulaciones. Dispersión normativa. Legislación específica en cada país (autonomía, localidad).

–        Diseminación espacial de los centros de trabajo. Una obra es el equivalente a una planta industrial. Con la dificultad añadida de que la obra se construye donde se necesita, no donde sería óptimo montar el proceso productivo.  El montaje de la “planta industrial” necesaria para ejecutar la obra es, en algunos casos, tan complejo en sí mismo como el propio producto terminado.

–        Complejidad de suministros y aprovisionamientos. Salvo elementos elaborados muy concretos la mayor parte de los suministros se reciben de  empresas locales. Esa circunstancia introduce incertidumbres adicionales al resultar inviable la evaluación u homologación de proveedores contando, en el mejor de los casos, con una breve referencia de su capacitación.

 De la necesidad virtud. Hacer bien lo esencial.

Del cómo se abordan los obstáculos en lo esencial surge la articulación de las fortalezas del sector:

–        Es imposible estandarizar la línea de fabricación de un prototipo. Ahora bien, es imprescindible detectar, procedimentar y sistematizar aquellas secuencias que se repiten en los procesos. Medición, planificación y método (más difícil es secuenciar el ADN).

–        Estricta descripción de perfiles de puesto. La clarísima asignación de atribuciones y responsabilidades en combinación con la altísima cualificación de los profesionales que ocupan cada nivel permite resolver la infinidad de casos particulares que se presentan cada día en todas las esquinas del mundo donde estas empresas tienen presencia.

–        La rápida evolución de las TIC y de los sistemas de información en los 90 y primera década de este siglo han sido recibidas como agua de mayo por las constructoras que los han adoptado como compañeros inseparables de viaje en su crecimiento orgánico y expansión internacional. La sistematización y procedimentación tienen una traducción directa en sistemas de gestión integrada que han de dar respuesta, en tiempo real, a la necesidad de información.

–        Fidelización del talento, capacitación técnica, formación continua, motivación. Conciencia de pertenencia y certeza de compartir un objetivo común. En todos los ámbitos de la empresa. En todas las esferas de la misma. Abnegación, sacrificio, esfuerzo (sólo con dinero no se pagan estancias de meses en el desierto en campamentos militarizados).

–        Control, control, control. Del coste, del cobro, del resultado. Vigilancia a corto y gestión a largo ¿Dónde está cada euro que tenemos que cobrar? ¿En qué gastamos cada euro que tenemos que pagar?

–        Gestión de proveedores, que es más que “la obtención del producto que satisfaga las especificaciones, en las mejores condiciones de precio y dentro de los plazos marcados”. El éxito de la compra radica en convertir al proveedor en cliente. Y el de la obra en convertir al cliente en “socio”.

–        Sector tremendamente maduro, con márgenes estrechísimos. La afinada gestión del circulante es la puerta de acceso a la diversificación.

–        Vender (o contratar) es importante, pero tanto o más lo son las respuestas a las preguntas que en el cierre de oferta se repiten en cualquier constructora: ¿quien es el cliente? ¿cómo paga? ¿qué garantías de cobro ofrece? Se huye (o se debe huir) de la tentación fácil del contrato. Se focaliza la acción comercial en los buenos clientes. Repiten y repiten.

–        Vocación asociativa. La fortísima competencia es, paradójicamente, el acicate que convierte a la Unión Temporal de Empresas en el vehículo ideal para dar respuesta a proyectos concretos.

 Schumpeter tiene razón.

Y en la transformación de nuestras constructoras encontramos un paradigma. Fue la crisis de los 90 el origen de la metamorfosis que dio lugar a los grandes grupos empresariales de ámbito mutinacional y presencia plurisectorial que hoy conocemos. Las trazas que nos encontramos en esos procesos de transformación se pueden resumir:

–        El tamaño importa. Proceso febril de fusiones.

–        Apuesta definitiva por la internacionalización.

–        Diversificación sectorial y búsqueda de alternativas de negocio.

Con el líder al frente. Grandes empresas transformadas en grandes corporaciones empresariales. Un proceso capitaneado, sin excepción, por nombres relevantes, con fuerte carisma y sobresalientes cualidades personales y profesionales cuyo relevo ha sido o está siendo tomado por las segundas y terceras generaciones en los puestos de Alta Dirección y en los Consejos de Administración

 Acciona. Reinventarse en verde.

Con más de un siglo de historia en sus espaldas y con la tercera generación de la familia Entrecanales al frente en la actualidad, es durante los últimos veinte años cuando se produce el vigoroso giro que da lugar a la corporación que hoy conocemos.

Entrecanales lideró uno de los primeros grandes procesos de fusión en el sector de la construcción en la década de los 90. Tomaron conciencia de la necesidad de alcanzar “masa crítica” para abordar la imprescindible expansión internacional que permitiese su supervivencia en mercados alternativos al erial en que se convirtió la España de la post-Olimpiada y de la post-Expo. La pugna por la integración de Cubiertas y MZOV, con la Ferrovial de Rafael del Pino, fue uno de los enfrentamientos más duros, a nivel empresarial, que se recuerda y del que resulta interesantísimo rastrear los ecos en la prensa de la época. Aquel proceso se saldó con el nacimiento de NECSO Entrecanales y Cubiertas.

El nombramiento de José Manuel Entrecanales como Presidente en el 2004 supone el afianzamiento de la línea estratégica basada en tres pilares: infraestructuras, energía y agua. En la actualidad Acciona ha consolidado su posición internacional, ha diversificado ampliamente sus líneas de negocio (servicios logísticos y de transporte, agua, vinicultura, gestión patrimonial,…) y su apuesta se centra en el desarrollo sostenible y en las energías renovables.

ACS. El pez chico siempre tiene hambre.

¿Cómo va acabar la OPA de ACS sobre Hochtief? Si hubiera que apostar y, con los datos de la historia reciente en la mano, el resultado sólo puede ser uno y no es de extrañar que los alemanes estén preocupados. Y ello a pesar del manotazo que parecen haber dado sobre la mesa cuando se acaban de adjudicar la licitación del megacontrato (715 millones de euros) del peaje del mítico Golden Gate frente precisamente a ACS. Tienen enfrente al grupo que ha hecho de la absorción e integración de empresas su modelo de crecimiento y diversificación. Si hay alguien que pueda “rematar” esa OPA, esos son Florentino Pérez y su gente.

La sopa de letras que supone el listado conjunto de las empresas que Actividades de Construcción y Servicios  ha ido integrando a lo largo de su trayectoria comenzó un  día de 1983, cuando un grupo de ingenieros compró y reflotó la catalana Construcciones Padrós (de la que todavía quedan las reminiscencias del azul y amarillo en el logo de ACS). A partir de ahí comienza un frenético proceso: OCISA (pez grande), SEMI (mantenimiento de líneas eléctricas), Cobra (instaladora), OCP (la resultante de la reestructuración en 1992), la estatal Auxini, Ginés Navarro, Onyx (servicios medioambientales), Imes, Vertresa, y finalmente Dragados (el pez más grande, y marca de cabecera de su actual negocio constructor).

La significativa participación que mantiene en la concesionaria Abertis tras contribuir a su creación en 2003 y la relevante presencia en el sector energético, primero en Unión Fenosa y, posteriormente, y tras la venta de la anterior, como principal accionista de Iberdrola, ilustran el proceso de diversificación de este grupo que cuenta con más de 140.000 empleados en todo el mundo.

 FCC. Construcción y servicios urbanos.

La trascendencia mediática de apellidos como Koplowitz o la incorporación en su día del ex Ministro Miguel Boyer (inevitablemente ligado a la  no menos mediática Isabel Preysler) quizá actúen de velo sobre una de las trayectorias empresariales más limpias, en lo que a crecimiento y búsqueda de alternativas de diversificación en negocios adyacentes, que podamos encontrar en nuestro país.

La actual FCC es el resultado de la fusión en 1992 de Fomento de Obras y Construcciones (FOCSA fundada en 1900) con Construcciones y Contratas (antigua Construcciones y Reparaciones, fundada en 1944). Construcción y servicios urbanos son los ejes en torno a los que se estructura la compañía y es relevante destacar de su historia algunos hitos que dan lugar al ser de FCC en la actualidad. Mantenimiento y conservación del alcantarillado en 1911 y recogida de residuos sólidos en 1915 ambos de  Barcelona. Participación activa en la reconstrucción de los 40 y consolidación de la posición de liderazgo en servicios urbanos con la adjudicación de la recogida de Zaragoza y Madrid. Plantas de tratamientos de aguas residuales en los 70. Salto al exterior comenzando por infraestructuras en Libia a principios de los 80 y contratos de recogida de residuos en Latinoamérica. Comienzo de la actividad de mobiliario urbano en Madrid en 1985. Comienzo de la actividad de handling aeroportuario a mediados de los 90. Primer contrato de colaboración público privada en gestión ambiental en el Reino Unido en 1999. Adquisición de una cementera norteamericana en 2000. Incursión en transportes urbanos en el año 2001. Radiales de Peaje de Madrid 2004. Construcción y explotación del Metro de Málaga.  Entrada en los servicios urbanos en Europa del Este en 2005. Mobiliario urbano en Nueva York en 2006. Metro de Nueva Delhi en 2007. Primera obra en Estados Unidos en 2008. Planta de cogeneración en Austria y Metro de Singapur en 2009…

Mancha de aceite, círculos concéntricos o cualquier otra sofisticada denominación en boga en cualquiera de las escuelas de negocios. Da igual cómo se llame cuando lo que subyace es sencillamente la buena gestión del crecimiento orgánico ordenado y de la expansión internacional apoyándose en la fortaleza de la experiencia ¡Qué sencilla es la receta para llegar a más de 100.00 empleados y más de 50 países! Trabajo intenso, mucho trabajo y una meta clara.

 Ferrovial. El rigor en el control del coste.

No está escrito en ningún manual, pero cualquier jefe de obra de Ferrovial lo sabe ¿Qué es lo que hay que controlar? El Coste ¿Dónde está la rentabilidad? En la optimización del Coste ¿Cuándo empezarán a temblarte las piernas? Cuando se te vaya de las manos el Coste.

Rigor y austeridad son señas de identidad en la casa. Es la impronta de la fortaleza de carácter y el carisma de su fundador Rafael del Pino (padre del actual presidente). Un hombre sencillamente excepcional, con una ambición y capacidad de trabajo sin límites. Sirvan de muestra algunas perlas.

El guión de esta historia, digna de cualquier película americana, se empezó a escribir en 1952 en un modesto taller de mantenimiento de vías de ferrocarril que se adjudicó la contrata para el mantenimiento de las traviesas de las vías de Renfe a 3,98 pesetas la unidad, dinero que apenas daba para pagar el coste de la creosota, que se empleaba en el tratamiento de la madera, traída desde Alemania. Sólo necesitó unos pocos años para convertirse en empresa de referencia en la construcción de infraestructuras ferroviarias (de ahí su nombre), atreviéndose desde sus inicios con contratos internacionales (Venezuela 1954, Arabia Saudí 1962).

La crisis de los 90 le resultó especialmente intensa en trabajo y fructífera en resultados (¿a quién le resulta extraña la paradoja?). De la lucha con los Entrecanales por el control de Cubiertas y MZOV dicen que resultó ¿perdedor? con 5.000 millones de pesetas, de las de entonces, en plusvalías. Con la mitad de ese dinero tomó el control de Agromán (1995, entonces en la órbita de Banesto, época de Mario Conde) que había acumulado unas pérdidas de 35.000 millones de pesetas en los dos ejercicios anteriores. Tras una durísima restructuración, que supuso la desafectación de los activos ajenos al negocio constructor, la capitalización bursátil de Agromán alcanzó en 1999 la friolera de…  ¡150.000 millones de pesetas! (todavía hay quien necesita decenas de páginas para explicar la creación de valor).

En 1998, con motivo del 45 aniversario de la compañía, D. Rafael (78 años) se dirigió a sus empleados reunidos en el entonces Palacio de las Naciones de Madrid. Muchos esperaban su despedida. Era el momento oportuno. Todavía resuenan sus pasos cuando, terminado el discurso, se vuelve a buscar el micrófono y con fuerza anuncia: “¡No pienso pedir la jubilación!”. Más fuerte resonó la ovación de su gente.

Así se llega a ser un líder mundial en la gestión de infraestructuras de transporte y servicios.

 OHL. Todo empezó con una peseta.

OHL es el resultado de un intensísimo proceso de adquisiciones, fusiones e integraciones que se  desarrolló entre 1994 y 1999 (nuevamente la década de los 90 y el poder catalizador de las crisis). Obrascón fue adquirida en 1987 por Juan-Miguel Villar Mir (una vez más un personaje sobresaliente al frente) y otros profesionales pagando a cambio:… una peseta. Tras integrar Elsan, Fernández Construcciones, Constructora Sato y Malvar se fusiona con Huarte en 1998 para dar lugar al que, en aquella época, era el sexto grupo constructor del país. La integración con Construcciones Lain (adquirida también por otro grupo de profesionales en 1988 y que por el camino había absorbido a Oshsa, Construcciones Guinovart, Construcciones Sobrino y Pacsa) se produce en 1999 dando lugar a la actual OHL.

De Juan-Miguel Villar Mir recibimos un curso de management en sus propias palabras cuando él mismo destaca algunos hitos de su trayectoria personal y profesional. Ingeniero de Caminos y Licenciado en Derecho: “…elegí Ingeniería de Caminos porque era la más difícil,… Al mismo tiempo, pensaba que Derecho era un buen complemento, de obligada cultura general”. Jefe de Obra de Dragados y Construcciones: “…una función en la que desde el primer día tienes responsabilidades sobre las personas, la seguridad, la calidad, hay que tomar decisiones…”. El secreto: “Lo que he hecho siempre ha sido definir los objetivos para cada empresa con precisión, introducir organización, métodos y sistemas de información, y hemos motivado a las personas”. La Actitud con mayúsculas: “siempre he estado atento a lo que se presentara, pero al no tener dinero, sólo podía comprar empresas en dificultades… cuantas más dificultades, mejor, y cuanto más grande la empresa, mejor”.

¿Alguien da más?

En la actualidad el grupo OHL obtiene casi el 50% de sus ingresos en el exterior de nuestras fronteras. El 96% de su cartera es a largo plazo. El 61% de su facturación lo obtiene del negocio de concesiones de infraestructuras.

 Sacyr Vallehermoso. Nosotros somos nuestro propio límite.

La Sociedad Anónima de Canales y Regadíos nace en 1986 de la decisión de cuatro ex – Ferrovial. Luis del Rivero, José Manuel Loureda, Félix Riezu y Manuel Manrique. Su despegue es sencillamente meteórico. En los años 90 (¡en plena crisis!) y con poco más de cinco años de vida sus cifras le situaban entre las diez mayores constructoras del país y sus ratios de rentabilidad le situaban a la cabeza del sector.

Quizás haya sido esa incomparable capacidad para el crecimiento la que convirtió a Sacyr en protagonista de algunas de las más sonadas operaciones corporativas y, de paso, en centro de atención de los medios de comunicación: la adquisición de Vallehermoso, la inmobiliaria del BSCH que financió la operación (y en la que algunos especialistas ven el detonante de la modificación legal del concepto de “control societario”); la toma de posiciones en el BBVA y la lucha por la presencia en el Consejo de la entidad financiera; el intercambio de participaciones con la constructora portuguesa Somague; el intento de control de la empresa francesa de infraestructuras Eiffage y el final de esta operación en los tribunales; la compra de la participación del 20% en Repsol (y el enorme endeudamiento que arrastra desde entonces). Son algunos episodios que durante los últimos años han convertido a Sacyr en el objetivo de los focos. Es posible que por el camino la compañía se haya dejado algunos jirones como consecuencia de esta hiperactividad.

En cualquier caso mantiene una intensísima actividad de consolidación de su negocio tradicional. Suyas son algunas de las adjudicaciones más notables en concursos internacionales(división a cuyo frente ya encontramos a la segunda generación): ampliación del canal de Panamá (2.250 millones de euros), 213 kilómetros de autopistas en Chile, construcción y explotación de la N6 en Irlanda, desaladora en Israel, Puente de Mesina en Italia (3.880 millones de euros), autopista Pedemontana-Veneta (2.100millones de euros),… Son algunos de los componentes de una impresionante y sólida cartera de obra que le sitúan en el grupo de cabeza a nivel mundial de las constructoras de infraestructuras.

 En lo alto del podium.

Historias de éxito, números uno. Efectivamente, pero por encima de todo ejemplos apasionantes de trabajo, sacrificio, esfuerzo, abnegación, decisión, liderazgo, profesionalidad, determinación… En definitiva modelos de dirección.

¿Todavía le quedan a alguien ganas de seguir esperando los “indicios de recuperación”?

¡Vamooooos!

Fuentes:

www.acciona.es

www.grupoacs.com

www.fcc.es

www.ferrovial.es

www.ohl.es

www.gruposyv.com

Entrevista a Juan Miguel Villar Mir. www.eoi.es

El Patriarca de la Construcción. Julián González, Alvaró Tizón. El Mundo 14/02/99

El mal despertar de un sueño hecho de ladrillos. M.A. Noceda. El País 23/11/08

La Encrucijada de Rivero. Miguel Larrañaga. ABC 30/11/08

Apuntes de Organización de Empresas. Juan Miguel Villar Mir.

Manual de Empresas Constructoras. Manuel Gutiérrez Viguera.

 

Publicado en Know Square Octubre 2010

En el contexto de la actual crisis económica general, y  particularmente, en la catatónica situación de shock y parálisis de nuestro sector, se está produciendo, de manera generalizada, una situación que,  todos los que formamos parte de la actividad inmobiliaria, estamos conociendo como una constante en nuestro día a día. Es el “quédate con todo”.

La falta de liquidez de empresas y particulares propietarios de inmuebles imposibilita hacer frente a las obligaciones de pago de los créditos concedidos para financiar la compra de los mismos.

Las dramáticas situaciones que se sufren, tanto desde el punto de vista de las personas (¿quién no está viviendo casos especialmente graves en su entorno cercano?) como desde la vida (agónica) de muchas empresas, no nos deben impedir hacer un análisis del proceso que a continuación se desencadena. Es nuestra obligación y responsabilidad ser intensamente proactivos en su gestión. De su conocimiento y de cómo sea pilotado el proceso dependerá en buena medida, no sólo el fin de la crisis, sino, y más importante aún, el tiempo que permanezcamos sumidos en ella y a que velocidad salgamos.

Pero volvamos al proceso. Tras grandes esfuerzos (o no tanto, según los casos) por parte de los afectados (propietarios y entidades financieras) en renegociar y refinanciar los créditos, antes o después la situación desemboca, de manera inexorable y en un porcentaje altísimo de casos, en la adjudicación a la entidad financiera del inmueble. Es lo que técnicamente se conoce como Activo Adjudicado.

El Banco de España en su Circular 4/2004 define Activos adjudicados como aquellos activos que la entidad recibe de sus prestatarios, u otros deudores, para la satisfacción, total o parcial, de activos financieros que representan derechos de cobro frente a aquellos, con independencia del modo de adquirir la propiedad.

 Es en este punto donde merece la pena pararnos a pensar y hacer una reflexión sobre algunas características propias de la crisis actual  que la hacen diferente de otras crisis. Por ejemplo la de principios de los 90. Siendo conscientes de las diferencias, también obtendremos algunas claves adicionales para la resolución de la actual.

¿Qué pasó a principios de los 90?.

Pasada la época en la que tanto se hablaba del “pelotazo” llegó la crisis. Aquella afectó en gran medida a particulares. Se produjo un volumen importante de adjudicaciones “individuales” a las entidades financieras.  Una vez los inmuebles en posesión de estas últimas, los problemas fundamentales se centraban en la gestión de los expedientes (voluminosos, dispersos) ya que la problemática, desde el punto de vista jurídico, era escasa, salvo en lo que se refiere a la identificación y caracterización del inmueble, y en su toma de posesión. Para la gestión del patrimonio adjudicado se crearon sociedades inmobiliarias en el seno de las entidades financieras. Y para su salida además contribuyó, y no poco, el que la recuperación de los precios de los activos fuera rápida con el consiguiente impacto matizado en las cuentas de resultados de las entidades (¡ojo con esto!).

¿Qué nos ha pasado ahora?.

Que la actual crisis nos ha encontrado “tomando el sol” tras un prolongadísimo período de crecimiento económico (salvo a los millones de iluminados y gurús que ahora salen al paso con el consabido y denostable “yo ya lo veía venir”). Ambos (crecimiento y crisis) comparten un paradójico origen común en el exceso de liquidez inyectada “a presión” por los Bancos Centrales que se autojustificaban y conformaban con el (mal llamado y peor gestionado) control de la inflación.

La actual es una crisis financiera, sistémica, brutal en sus volúmenes (afortunadamente nos hemos evitado el trabajo adicional que habría supuesto contar los “ceros” de haberla vivido en pesetas) y despiadada en sus consecuencias, afectando de manera generalizada a empresas y muy dolorosamente a particulares.

La actual, a diferencia de la anterior y para agravar su profundidad, está generando la adjudicación masiva de inmuebles, no sólo de particulares, sino procedentes del activo íntegro de muchas promotoras. La complejidad jurídica de este “desembarco” de Activos Adjudicados en los balances de las entidades financieras y el ingente y creciente número de expedientes (por suerte la digitalización ha reducido algo su volumen físico) necesita una gestión especializada y decidida de los mismos.

Pero es que además se añade la falta de experiencia en situaciones como la actual. La mayor parte de los profesionales que ocupamos puestos con responsabilidad de gestión vivimos la anterior crisis en el inicio de nuestras carreras profesionales. Por si fuera poco, los modelos de salida de la anterior no son válidos como referencias para los protocolos de actuación al tratarse de contextos absolutamente distintos y no extrapolables (tipos de interés, períodos de amortización, moneda única, normativa del regulador…).

Las pocas unidades de negocio especializadas que algunas entidades financieras no desmantelaron y han mantenido en activo durante la época de bonanza se han visto completamente arrolladas por el enorme empuje de este “tsunami”. ¿Qué decir, además, de aquellas entidades que ni siquiera contaban con esos “restos” o que simplemente habían nacido o crecido a la sombra del “boom”?.

Cuando uno entra en la oficina (da igual sucursal, zona, territorial …) de un banco o caja y ve un montón de cajas apiladas a través de las cuales los empleados discurren, no sin dificultad, haciendo ejercicios más propios de atletas saltadores de vallas o de funambulistas circenses y tiene la osadía de preguntar: “…Y ¿eso?”, la respuesta es sistemáticamente la misma: “Otro promotor”.

Entonces: ¿Qué hacemos?.

La respuesta es muy fácil. Es concreta. Es sencilla. Es elemental. Tanto que hace años ya fue anticipada por el propio Banco de España en su ya anteriormente citada circular 4/2004. Literalmente: …se presumirá que todos los activos adjudicados se adquieren para su venta en el menor plazo posible….  Por lo tanto la respuesta al “qué hacemos” es tan simple como… venderlos,  como sea.

 Como sea. Con matices, claro. Que no es lo mismo que de cualquier manera. Que no es lo mismo que en cualquier momento. O que no es lo mismo que a cualquier precio.

Recapitulemos. Visto el qué nos pasa (shock, catalepsia, crisis, llámalo x) y lo enfermos que estamos. Visto el de dónde venimos (la ducha escocesa que ha supuesto el paso del calor de la bonanza del crecimiento del PIB al frío de la “Tormenta Perfecta”). Visto el cómo somos (Jóvenes Aunque Sobradamente Preparados). Y habiendo dejado claro el “Jefe” (Banco de España) adonde vamos (vender, vender, vender), surge la pregunta del millón. ¿Vender qué?.

Pues eso. La caja. Lo que hay dentro de las miles de  cajas apiladas en las oficinas de las entidades. Eso que es algo más que un apunte contable en el balance. Eso que es algo (bastante) más que una cifra en la cuenta de resultados.

Eso ¿qué es lo que es?

Eso es la “cosa”. Lo que en el argot del sector se conoce de manera absolutamente gráfica como “la cosa” es la patata caliente que va rodando de mano en mano y de mesa en mesa. Es el Activo Adjudicado para la entidad financiera, es nuestro querido inmueble. Para unos será una cosa porque tiene tantos matices y desde tantos puntos de vista que resulta ininteligible. Para otros cada uno de esos matices será cada una de las caras de un diamante tallado. Sí, son muchas. Sí, son complejas. Sí, pero por eso cada caso es único. Cada caso hay que estudiarlo de manera individualizada. Cada caso debe ser visto a través de los ojos del experto. Porque en su individualidad es donde reside su valor (¡bendita palabra!). No sea que tengamos un cristal tallado en vez de un brillante.

Sin la adecuada caracterización tras la adquisición por parte de la entidad financiera del Activo Adjudicado resulta imposible cumplir con el mandato del “Jefe”. Vender. Pero, y tan malo como eso, sin su completa caracterización es inviable su puesta en mercado a un precio “adecuado”. Entendiendo como “adecuado” aquel que desde un punto de vista integral en la gestión del negocio de la entidad minimice el impacto sobre la cuenta de resultados (y eso no siempre es lo mismo que el precio más alto). Pensemos en aquellos activos en proceso de ejecución o de desarrollo ¿Hay que gastar dinero para terminarlos y obtener un mejor precio?  ¿Cuánto hay que gastar? ¿Cuándo se termina el desarrollo? O en aquellos otros puestos a la venta y que pasan meses y meses sin encontrar salida.

La caracterización hay que hacerla de inmediato. Tan pronto entre a formar parte del activo de la entidad financiera. Porque a partir de aquí el taxímetro está en marcha. El tiempo juega en contra.

En este punto, y de aquí en adelante, es imprescindible el concurso de los profesionales (externos o internos de la entidad) y el empleo de herramientas o plataformas (que permitan sistematizar, clasificar y gestionar  la enorme cantidad de información, documentación y datos).

Es elemental que ha de recopilarse (y digitalizar) “toda” la documentación y la información. La que se tiene y la que falta. Pero “toda” es una palabra técnicamente inexacta. Hay que saber que es “todo” lo que hay que tener para saber si se tiene “todo”. Cada tipo de activo tiene una carga documental distinta. No tiene los mismos “papeles” una finca rústica que una vivienda terminada. No es lo mismo un suelo (¿qué clase de suelo?) que un solar. Y todo ello tiene una traducción en euros (lenguaje común que todo el mundo entiende).

Si hablamos de suelos no podemos dejar de estar agradecidos a las diecisiete legislaciones autonómicas distintas que a nivel nacional y en el ámbito de la ordenación urbanística manejamos. ¡Qué suerte que la mayor parte de las entidades financieras en su crecimiento se hayan diversificado geográficamente! Así tendrán un variadito de legislación aplicable. Y todo ello tiene una traducción en euros ¿O es que se nos va a olvidar ahora que la falta de presentación en plazo de los instrumentos urbanísticos de desarrollo puede llegar a provocar desde el cambio del Sistema de Actuación hasta llegar a la expropiación? Y eso son muchos euros.

No es lo mismo nuevo que usado. Quizá alguien me riña por recordarle que el ITP no es un impuesto recuperable. Y eso son muchos euros.

Y ¿qué decir del concepto “terminado”? Preguntemos a un contratista qué es terminado. O a un promotor. O a un usuario final. Otro concepto de uso común. El propio Banco de España en su circular 4/2004 (¡otra vez!) emplea el concepto vivienda terminada para trazar una línea clara en los porcentajes de cobertura con provisiones de los activos (y eso, lo saben bien las entidades financieras, se traduce en muchos euros de diferencia).

En definitiva. Como mínimo sepamos del inmueble:

–       El origen de la adjudicación (concurso, ejecución, subasta, dación en pago, dación para pago,…).

–       Su situación geográfica.

–       Su uso (residencial, comercial, industrial,…)

–       Su estado (suelo, en ejecución, acabado).

–       Su estado de conservación.

–       El estado del mercado para activos comparables.

–       … Etcétera

Es decir “todo”. No hay mínimos. No podemos ir por la vida con un trozo del DNI para identificarnos. A los inmuebles les ocurre igual. Porque de todo ello se desprenden consecuencias económicas que afectarán directamente a la optimización de su valor. La labor de los profesionales será la caracterización completa, incluido el importantísimo factor tiempo, para alcanzar los estados de máxima liquidez. La calidad de las herramientas determinará la capacidad de proceso y digestión de la información para traducirla en datos sintéticos que permita la toma de decisiones a los responsables de las cuentas de resultados de las entidades financieras.

Bien pues entonces ¿Cuánto?

Pues todavía no es suficiente para determinar el precio óptimo (¡vaya, que mala suerte!). Hay otros factores externos que influyen en su formación.

La bolsa es un claro ejemplo de mercado activo y transparente a la hora de la formación de precios. Se somete a la vieja ley de la oferta y la demanda. Diariamente se producen infinidad de intercambios a precios pactados. Los volúmenes que se manejan son enormes. Las tecnologías de información y comunicación lo facilitan. Los factores que influyen son muchos, complejos, objetivos (datos macro y micro), y subjetivos (estados de ánimo de los inversores), etc. Pero incluso en la bolsa es necesario que exista un comprador que quiera comprar algo a un precio que coincida con aquel al que un vendedor esta dispuesto a entregarlo. Es necesario que en el libro de órdenes de cada valor coincidan los precios de las órdenes de compra y venta para que se produzca la operación. Y ese precio les es satisfactorio a ambos. Y se fija una cotización. Y esa cotización varía una décima de segundo después.

Oferta, demanda y coincidencia de ambos.

¿Es que no hay oferta en el mercado inmobiliario? No merece la pena responder. Es ingente el stock acumulado.

¿Es que no hay demanda?  Pues los hay que venden e incluso hemos visto colas en los telediarios.

¿Por qué no se cruzan más operaciones? La respuesta es obvia porque no hay un precio adecuado en el que se encuentren compradores (empresas y particulares) y vendedores (entidades financieras).

Quizá influya el poso que la experiencia reciente nos ha dejado. Todo tiende a arreglarse con el tiempo y los precios a subir (¿cómo ha ocurrido estos años atrás?, ¿cómo en la anterior crisis?). Así que esperemos que pase el tiempo que todo volverá a su sitio (¿seguro?).

Durante el boom (toma dinero, promueve; toma dinero, compra) los precios de la vivienda se multiplicaron de media por tres y el precio del suelo por siete. El producto no vale lo que cuesta. Se ha agotado el recorrido alcista y toca corregir a la baja. Sería el momento de profundizar en porcentajes de financiación del precio de venta, horizonte temporal para la amortización de las hipotecas (cuarenta años es sencillamente una barbaridad), tipos de interés (que subirán, seguro, antes o después), en definitiva en términos de esfuerzo asumible sobre la renta familiar disponible. Todos sabemos de qué estamos hablando.

Quizá influya la lenta digestión que de los Activos Adjudicados se está haciendo en el seno de las entidades. Es el momento de dotarse de recursos, herramientas y profesionales. Es imprescindible activarse y dimensionarse.

Por si acaso queríamos tomarnos un poquito más de tiempo para pensarlo el “Jefe” acaba de dar algo más que un toque de atención en su Informe de Estabilidad Financiera de Noviembre de 2009. Reconoce como clave de la administración de toda entidad de crédito la gestión preventiva y paliativa de la mora. Acepta, en primer lugar, las refinanciaciones de clientes que pasan por problemas de liquidez, pero con negocios que tienen capacidad de pago…, y, en segundo lugar, las  daciones en pago y adjudicaciones de activos para los que no pueden pagar. Reclama la gestión activa de la garantía para que la entidad pueda minimizar la pérdida. Y avisa: la actitud del Banco de España… es de estrecha vigilancia…, hay que evitar que (estos instrumentos, refinanciaciones) se usen para posponer el reconocimiento de la pérdida. Por si a alguien no le queda claro fija los siguientes “incentivos”:

–       Actualización de tasaciones (y aquí habría mucho de que hablar).

–       Dotación de la diferencia entre el importe préstamo neto de provisiones y el valor de tasación actualizado.

–       Provisión del 10%.

–       Dotación de un 10% adicional pasado un año sin enajenar.

–       Reconocimiento de la mora en el caso de incumplimiento del plan de ventas. Esto en casos supone elevar la dotación de la cobertura hasta el 100% en el plazo de dos años.

Y esto es mucho dinero. Y puede que no termine aquí.  Serán los Administradores de las entidades financieras los que decidan donde emplear su “materia prima”, los que decidan que les es menos gravoso (ajustar precios o dotar). Los habrá que al ser excelentes gestores en su negocio tradicional (“prestar”) opten por el ajuste para recuperar la liquidez que les permita obtener rentabilidad por la vía de la actividad frente a la espera.

En cualquier caso ya tenemos todas las piezas del puzzle. No hay relación unívoca entre activo inmobiliario y precio óptimo. Es un problema de geometría variable en el que el precio es asimilable a un triángulo apoyado en los siguientes vértices:

–       Calidad del activo. Define su valor. Sólo será conocida de manera precisa con la intervención especializada de los profesionales del sector y con el empleo de herramientas y sistemas de información que proporcionen la síntesis necesaria para la toma de decisiones. Caracterización.

–       Solvencia de la demanda. La compra de un activo inmobiliario requiere financiación, requiere el estudio individualizado de cada caso. Quizá sea menos un problema de compradores insolventes que de activos mal valorados.

–       Decisiones estratégicas en la oferta por parte de los responsables de las cuentas de resultados de las entidades financieras ¿En qué empleamos nuestros recursos de manera más rentable?

Triángulo que cambia de forma con el tiempo. El tiempo implica costes. El tiempo implica deterioros. El tiempo implica inversiones. El tiempo implica provisiones.

Existe un único precio óptimo para cada activo concreto en cada momento temporal.

Más profesionales, más herramientas, mayor velocidad de digestión, más decisiones y veremos la  reactivación del mercado (que no de la demanda, que está ahí, latente, expectante) tanto inmobiliario, como de crédito como, me atrevería a decir, la economía en general.

Y una vez hechos los deberes y regularizada la situación echemos la vista atrás y pensemos si es posible que nos hayamos equivocado en algo. Para no volver a cometer los mismo errores. Pero eso será en el futuro. Ahora es el momento de trabajar. Mucho. Todos.

Publicado en Andalucía Inmobiliaria Enero 2010.

 

Viendo la llegada de Felipe Benjumea (Presidente Ejecutivo de Abengoa) era difícil no evocar las imágenes de toreros rodeados de sus incondicionales en las jornadas en las que se barrunta triunfo. Toreaba en su plaza (en Sevilla es venerado), y a la cita acudió lo más granado de la clase política y empresarial local  (Alcalde y Presidentes de las asociaciones de empresarios a la cabeza). Todo a favor (venía a hablarnos de renovables en la semana en la que el pánico nuclear, desatado por los desgraciados acontecimientos de Japón, había zanjado con brusquedad el resurgir del debate sobre el modelo energético español). Al día siguiente le esperaba un público mucho menos receptivo (era uno de los cuarenta y un  directivos invitados a Moncloa). Si hubiéramos estado en época de chisteras y levitas, además de abrirle el pasillo, nos hubiéramos descubierto a su paso. Runrún de expectación según se aproxima (al atril) y se  prepara. Luego silencio reverencial…

25 de Marzo de 2011. Resumen de la conferencia “Desarrollo sostenible. Necesidad, reto y oportunidad”. Ponente: Felipe Benjumea Llorente (Presidente Ejecutivo de Abengoa). Organizador: Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE). Sevilla, Hotel Meliá Lebreros. Asistentes 180 personas. Lleno.

Crisis

Podemos aceptar que la crisis, en la que nos hayamos inmersos desde 2007, tuvo un origen financiero y ha desembocado en una crisis económica. También es cierto que, no  siendo una crisis española, tampoco se puede considerar una crisis mundial. Ha afectado, fundamentalmente, a los países desarrollados y algunos ya están saliendo. Dos son las bases en las que fundamentan su recuperación los que lo están consiguiendo: un tejido industrial fuerte y consolidado, y una industria tecnológicamente avanzada

En el período 1995-2007 España creció con tasas medias superiores a las de otros países de nuestro entorno. Sin embargo vivimos, durante esa época,  por encima de nuestras posibilidades. En ese mismo período nuestra productividad descendió un 20% por debajo de la media de los países industrializados, y el crecimiento de la productividad por factores se situó seis veces por debajo de la de esos países.

Hemos vivido en la vorágine del boom inmobiliario y el crecimiento desaforado de la construcción. El posterior estallido de la burbuja nos está llevando a sufrir una contracción económica de la que se están derivando altísimas tasas de desempleo. No podemos continuar mirándonos y lamentándonos.

La receta para la salida de la crisis: Plan de Acción y nueva Actitud Colectiva

En una economía global el mercado es el mundo. Y para competir con garantías debemos recuperar la austeridad como una de nuestras virtudes.

Necesitamos un Plan de Acción y una nueva Actitud Colectiva.

Un Plan en el que se apunte y focalice el esfuerzo, público y privado, en sectores concretos de actividad. Sectores en los que desarrollar nuestra capacidad aportando valor y en los que fundamentar la consolidación de nuestro tejido productivo.

Una nueva Actitud Colectiva basada en la honestidad personal, en una sociedad con amplitud de miras, en empresas con capacidad y voluntad para asumir riesgos y en una apuesta por la diferenciación y la innovación.

Propuestas de Mejora

La Universidad y los organismos públicos de investigación han de responder a los problemas reales de los que los sufragan con el pago de sus impuestos. Es imprescindible un pacto entre las empresas y la Universidad que prime el conocimiento tecnológico útil. La curiosidad investigadora para la que no existen los plazos dista de ser la investigación productiva que necesitamos.

Nuestro pasado, nuestra historia, forma parte de nuestra identidad. No se trata de olvidar lo que somos ni de dar la espalda a lo ocurrido renunciando a las lecciones que podamos extraer. Pero de ninguna manera podemos permitir que nuestras tradiciones sean algo más que lo que nos arraiga para convertirse en lo que nos bloquea.

 Cambio climático. Alternativas al modelo energético tradicional.

La energía necesaria para nuestro desarrollo se ha obtenido fundamentalmente de los combustibles fósiles. Es incuestionable que el crecimiento de las emisiones de gases de efecto invernadero es la causa del progresivo calentamiento que está viviendo nuestro planeta como manifestación palmaria del Cambio Climático y que, de no corregirse, tendrá efectos evidentes en nuestras condiciones de vida e impactos muy negativos en la economía mundial (Informe Stern).

La solución pasa por un modelo energético basado en energías limpias. En una sola hora la superficie de la tierra recibe del sol el equivalente a la energía que consumimos en todo un año. Es por ello que se debe proceder a la sustitución progresiva de la energía obtenida de los combustibles tradicionales por la obtenida de fuentes renovables.

La rentabilidad económica de las renovables se alcanzará en los próximos años. El camino es la  investigación y el subsiguiente incremento de la eficiencia de las plantas productoras. Mientras llega ese momento, es preciso seguir primando dichas instalaciones e implementar los mecanismos que hagan que el consumo de combustibles tradicionales soporte el coste real del tratamiento de las emisiones que generan.

Biocombustibles

El transporte es un gran consumidor de energía en su mayor parte obtenida de combustibles fósiles. Su sustitución por bioetanol constituye la única alternativa  que, además de reducir el impacto ambiental,  resulta viable en el plazo de los próximos 20 ó 30 años.

La tesis que hace responsable a los biocombustibles del alza en el precio de las materias primas y sus consecuencias sobre las sociedades en vías de desarrollo, elude contemplar otros factores como la incidencia de las alteraciones en el clima sobre las cosechas, los conflictos bélicos en algunos de los países productores o  la cuota de responsabilidad asignable a la especulación. Apuntar a la supuesta rotación protagonizada  por los cultivos energéticos en detrimento de los cultivos alimentarios entra en contradicción con los datos. El área dedicada a la producción de este tipo de  plantas, en países cuyo consumo está extendido, supone el 5% de la superficie cultivada en Estados Unidos y apenas alcanza el 2% de la superficie cultivada en el caso de Brasil. Existen en el mundo 700.000.000 de hectáreas sin cultivar cuya puesta en producción equivaldría al total de la energía obtenida del consumo de petróleo, con los beneficios adicionales que se inducirían en las economías locales.

En cualquier caso la solución pasa por establecer la trazabilidad de los procesos desde el origen y articular mecanismos de control que garanticen una producción responsable. Mirando al futuro ya estamos trabajando en una segunda generación de biocombustibles, que no competirá con los alimentos, basada en  el aprovechamiento de los compuestos nitrocelulósicos presentes en los residuos agrícolas y que además reducen las emisiones respecto a los combustibles a los que sustituyen.

Plantas termosolares

La tecnología termosolar presenta una muy positiva evolución en sus resultados. Su potencial de desarrollo por la vía de la innovación es importante. Aumentar la temperatura en las torres receptoras sobre las que concentramos la energía reflejada, los nuevos fluidos caloportantes y la capacidad de almacenamiento térmico con sales fundidas son algunas de las líneas abiertas. Estimamos que en un plazo aproximado de  quince años, la producción de energía con está tecnología será más barata que su obtención del petróleo. Este plazo sería menor si se redujesen las subvenciones y bonificaciones de las que, de facto,  disfruta la industria petrolera.

Es evidente que en España contamos con las condiciones naturales idóneas para su implantación y desarrollo. En adición nos permitiría una mejora sustancial de nuestra balanza de pagos, la reducción de nuestra dependencia energética del exterior (que debería ser uno de nuestros objetivos estratégicos prioritarios como país) y una importantísima fuente de creación de empleo.

Contamos con plantas termosolares funcionando a escala comercial (entre ellas Sanlúcar la Mayor, Sevilla). Su operatividad actual ya las sitúa por encima de los niveles de eficiencia con las que fueron proyectadas. En Estados Unidos hemos comenzado la planta Solana en Arizona. Supondrá una inversión de 2.000 millones de dólares y sus 250 MW  cubrirán la demanda de más de 70.000 viviendas. El propio Presidente Obama se refirió a nosotros con las siguientes palabras: “es una buena noticia que hayamos sido capaces de atraer a una empresa para construir una planta y crear puestos de trabajo aquí en América”.

Estamos seguros de las ventajas de las energías renovables y debemos seguir por ese camino, invirtiendo e investigando. Nos lo agradecerán las generaciones futuras.

Otras cuestiones. La energía nuclear

Las energías renovables no serán las únicas energías en el futuro, si bien, deberán tener un peso mayor en la producción de energía. La energía nuclear tiene, hoy por hoy, dos problemas sin resolver: el almacenamiento de los residuos, con una actividad remanente estimada en miles de años y la seguridad en la producción.

Sin duda habrá un antes y un después de los desgraciados acontecimientos ocurridos en Japón. Supondrá un cambio en la manera en la que se afrontan ciertas inversiones. Queda mucho por desarrollar en este campo y probablemente el futuro del proyecto nuclear pase por las investigaciones en curso sobre la fusión. Nuestra actividad tradicional de ingeniería en Abengoa tiene una componente importante en el campo de la investigación para la producción de energía, pero no contemplamos la energía nuclear como línea de trabajo.

Hidrógeno

Competirá en el futuro con la electricidad como vector energético (medio de transmisión de energía desde la fuente primaria hasta los usuarios). Hay dos maneras de emplearlo: en procesos térmicos convencionales mediante motores de combustión que no producen emisiones, y las pilas de hidrógeno de las que se podrá obtener electricidad mediante procesos electroquímicos. En la actualidad todos los vehículos del complejo termosolar ubicado en Sanlúcar la Mayor utilizan hidrógeno.

Seguridad jurídica  y empresa

Es necesario plantear un nuevo paradigma económico en el que la producción de bienes y servicios contemple en sus precios, además del coste de los factores de producción, el coste medioambiental. Si se añade la eliminación de situaciones subvencionadas por diversas vías (incentivos, bonificaciones fiscales,…) a las energías fósiles nos encontraremos con que la diferencia es mínima y la rentabilidad de las renovables es real. Las inversiones en producción de energía tienen un largo período de maduración. La estabilidad política es imprescindible. Hay grandes superficies de desierto improductivas. Sin embargo los regímenes de gobierno de ciertos países no ofrecen la confianza suficiente. En nuestro país la consistencia del marco regulador es deseable para que las empresas abordemos nuevos proyectos. La inseguridad jurídica que se deriva de los vaivenes en este sentido penaliza y compromete la inversión a futuro.

Mensajes de esperanza

 Debemos tener confianza en nuestro futuro, en nuestra capacidad para desarrollar una industria avanzada y competitiva. La diferencia que explica que las tasas de desempleo se sitúen en el País Vasco en el 8% y en nuestra Andalucía en el 30%, estriba en la capacidad exportadora de su tejido productivo. No podemos instalarnos en el pesimismo. El camino está en la formación, en el riesgo, en el esfuerzo y en el espíritu de sacrificio.

Nuestra Universidad debe mejorar y adaptarse a las necesidades de la sociedad. Los centros universitarios deben competir entre ellos para la atracción del talento y la formación de las generaciones futuras. En esa línea se enmarca nuestra colaboración con el proyecto de implantación de la Universidad Loyola de Andalucía (de cuya Fundación es patrono Felipe Benjumea).

En absoluto es preocupante el fenómeno que se ha venido a denominar como “fuga de cerebros”. Es saludable y hasta deseable que nuestra gente salga, adquiera experiencia y se desarrolle profesionalmente en otros países. Cuando se den las condiciones adecuadas se producirá su vuelta y  ese proceso nos enriquece y fortalece como sociedad.

Debemos, por ello animar a los que salgan, a los emprendedores, en resumen a los que se quieran arriesgar. El mundo esta ahí, abierto a todos.

Ideas claras. El secreto del éxito de Abengoa

El negocio de Abengoa está estructurado en torno a la energía y el medio ambiente. Todo producto que encaje en ese marco puede formar parte de nuestras líneas de trabajo. Ahora bien, debe cumplir dos premisas fundamentales para que lo abordemos (y de no cumplirlas sencillamente no nos interesa): que haya tecnología y que podamos ser líderes globales.

Sobre el ponente

Felipe Benjumea (Sevilla, 1957) es Licenciado en Derecho por la Universidad de Deusto. Presidente Ejecutivo de Abengoa ha formado parte de los Consejos de Administración de Sociedad General de Cablevisión, La Papelera Española, Thyssen Industries, Hispano Inmobiliaria de Gestión, Banco Santander Central Hispano,  Iberia y de la Compañía Operadora del Mercado Español de la Electricidad (OMEL).

En la actualidad preside la Fundación Focus-Abengoa y el Consejo de Cooperación Universidad – Sociedad de la Universidad Loyola Andalucía. Es Consejero de Garanair y miembro del Consejo Asesor de Ciencia y Tecnología del Ministerio de Educación y Ciencia. Patrono de la Fundación Consejo España – Estados Unidos, de la Universidad Pontificia de Salamanca, Fundación CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos), Fundación Escuelas Profesionales de la Sagrada Familia y Fundación Universidad Loyola Andalucía.

Sobre Abengoa

Articula su negocio en tres líneas de actividad: ingeniería y construcción (energía, agua y tecnologías de la información), infraestructuras de tipo concesional (operación de plantas solares, de cogeneración y de desalación, así como de líneas de transmisión mediante contratos de venta a largo plazo, tipo compra garantizada take or pay o suministro-venta de energía power purchase agreement), y producción industrial (como biocombustibles, reciclaje de polvos de acería y de escorias salinas).

Con presencia en los cinco continentes, en el ejercicio 2010 ha facturado 5.566 millones de euros (34,2% incremento sobre el ejercicio anterior) de los que aproximadamente el 75% se han obtenido fuera de España. En Abengoa trabajan más de 26.000 personas.

Sobre el acto

En la periferia (entendida como todas aquellas ciudades que no son Madrid o Barcelona) hace bastante “frío” y andamos huérfanos de actos de cierto fuste a nivel empresarial. Por ello es reseñable la iniciativa de CEDE de convertir en itinerantes sus “Desayunos de Trabajo” y desde Know Square agradecemos su invitación reconociendo el acierto de su  primer acto en esta ciudad.

Acierto por lo destacado del ponente, Felipe Benjumea lidera la primera empresa (privada) andaluza, multinacional líder en su sector; y por lo oportuno del tema, en un entorno de reactivación del debate sobre el modelo de producción de energía en España con los sucesos de Japón como telón de fondo.

Las ciudades “pequeñas”  se vuelcan con sus hijos predilectos y esta ocasión fue muestra de ello con una numerosa asistencia y presencia destacada de la clase política local (nutrida representación de los ediles del Ayuntamiento encabezados por el Alcalde y el candidato de la oposición), y de la clase empresarial (Santiago Herrero, Vicepresidente de la CEOE y Presidente de la Confederación de Empresarios de Andalucía; Antonio Galadí, Presidente de la Confederación de Empresarios de Sevilla; Francisco Herrero, Presidente de la Cámara de Comercio de Sevilla , entre otros).

Estructurado en dos partes muy distintas. La primera adoptó la forma de conferencia tradicional, sin otro apoyo que los documentos que el ponente leyó de pie, tras el atril. Articuló su discurso en una amplia  introducción sobre cuestiones generales que dio paso al desarrollo del contenido anunciado en el título de la convocatoria.

En la segunda parte a modo de coloquio, el moderador filtró las preguntas recibidas por diversos canales: aquellas remitidas a CEDE antes del acto por correo electrónico (fórmula que elegimos en Know Square que contamos con la fortuna de que en su mayor parte fueran trasladadas al ponente),  las realizadas por escrito, vía moderador,  por los asistentes y las de los que seguían el acto on line. El ponente, sentado en la mesa presidencial en esta segunda parte, mantuvo la misma línea inicial, contenida en el tono, medida en las formas y rotunda en sus afirmaciones.

Felipe Benjumea estuvo a la altura de la expectación creada y tuvo mensajes para todos. Para su ciudad, una Sevilla con cierta tendencia al ensimismamiento: “…de ninguna manera podemos permitir que nuestras tradiciones sean algo más que lo que nos arraiga para convertirse en lo que nos bloquea”. Para su Andalucía, hastiada de EREmitas y otras malas hierbas similares: “…para competir con garantías debemos recuperar la austeridad como una de nuestras virtudes” o “no podemos instalarnos en el pesimismo. El camino está en la formación, en el riesgo, en el esfuerzo y en el espíritu de sacrificio”. Incluso un anticipo de lo que al día siguiente pidió en Moncloa: “…la consistencia del marco regulador es deseable para que las empresas abordemos nuevos proyectos. La inseguridad jurídica que se deriva de los vaivenes en este sentido penaliza y compromete la inversión a futuro.”

Algunas personas alcanzan la categoría de mito en sus ciudades natales. De las leyendas que circulan en torno a Felipe Benjumea muchas hacen referencia a su enorme capacidad de trabajo y alto nivel de exigencia. En ese contexto hay que entender la última pregunta formulada por el moderador del acto: “¿Tiene alguna otra afición además de Abengoa?”, a la que el ponente respondió, no sin un cierto rubor, en sentido negativo (acompañada del rumor de satisfacción y reconocimiento de todos aquellos asistentes que veían confirmadas sus sospechas en directo), para acabar añadiendo que el poco tiempo que le quedaba se lo dedicaba a su familia, apostillando finalmente su respuesta (hay que tener valor en una ciudad tan polarizada) confesándose bético.

Fue el único lance que levantó del respetable una sonora división de opiniones.

Publicado en Know Square Abril 2011

Podría ser la descripción de uno de los perfiles más frecuentes entre nuestros parados. Si esto de la crisis hubiera sido una obra de teatro, y ese el resumen de uno de los papeles a representar, cualquiera saldría corriendo antes de que le tocase ese personaje. Emigrante, sector de la construcción.

Le tocó a Ibrahima. Emigrante y sector de la construcción. Ahí es nada. Sin entrar en los pequeños detalles: raza y color de piel, religión, idioma…

Sin embargo a él su sonrisa le delata. No le cabe en la cara al saludar. Cuando “estrecha” la mano (en este caso es literal, manos grandes, fuertes) es casi un abrazo. Transmite…, mejor, irradia serenidad. No tiene inconveniente en aclarar el por qué: “El que está seguro no tiene miedo al futuro”.  Suena a cita mucho de lo que dice. Le importa poco ser original (aspira a algo más que a ganarse la vida como gurú dando charlas o condensando pensamientos en frases ingeniosas). De lo que no cabe duda es que ha reflexionado sobre ella, la ha interiorizado y la ha hecho suya.

Ya se lo decían en su país (proviene de esa parte del mundo que ahora se conoce como Africa Subsahariana). Cuenta que cuando era pequeño (imposible imaginarlo a la vista de su portentoso físico) le calificaban, casi despectivamente, como muy “europeo”. Sólo porque se empeñó en estudiar, en la medida en que eso resultaba posible  por la obvia limitación de medios a su alcance, y, sobre todo, en sacar partido a lo aprendido. Alguno de sus mayores le dijo: “El conocimiento es riqueza”, y a él, que le sobra ambición, desde entonces no se le ha olvidado.

Ríe con la paradoja. Es extranjero en todas partes. Evidentemente aquí no le consideran europeo. Es más, reivindica la diferencia. “Lo que llamáis crisis no es más que pasar de tener mucho a tener menos, pero cuando no tienes nada que perder la crisis te da igual…, sólo podéis estar en crisis los que tenéis algo que perder. Eso es lo que os preocupa y eso es lo que os hace débiles”. No se anda con rodeos.

Sabe que los años vividos aquí le han ido cambiando. Se reconoce con  algunos de los “defectos” de los europeos. Además del dinero que manda a su familia todos los meses tiene que hacer frente a sus nuevas “necesidades” (coche, casa,…). Su hermano pequeño le reprochaba no hace mucho vivir como un rico: “Ibu (diminutivo de Ibrahima) si tienes que pagar tanto de coche y tanto de casa ¿por qué no dejas la casa y duermes en el coche?”.

Europeo, africano,… Lo importante no es el “de dónde” sino el “cómo”. En su “pueblo” (así lo llama cuando en realidad es la tercera ciudad de su país con casi cuatrocientos mil habitantes) la mayoría vive de lo que saca en el mercado. Cada uno va allí con lo que produce o hace, con lo que saca de sus tierras o animales, con lo que fabrica o puede vender y cuando tiene lo suficiente se retira. Hasta el día siguiente. Entonces le viene a la cabeza: “Si sólo te ocupas del día de hoy, ¿cuándo resolverás el mañana?”.

Siendo estudiante a alguien escuchó,  y en algún sitió leyó, cómo podía mejorar el rendimiento de la tierra. A un familiar, de aquellos que lo llamaban europeo y que al principio no entendía para qué había que hacer nada en unas tierras que ya daban lo suficiente para vivir,  le pidió un rincón para probar. Es cierto que tiene una habilidad innata en sus manos para ir construyendo cosas. Con material de desecho que recogió de aquí y allá y a ratos sueltos montó un modesto regadío. El orgullo aparece en su gesto cuando cuenta como del éxito de aquella primera experiencia como joven emprendedor surgió una pequeña empresa que ha permitido vivir con más holgura a una parte de su familia.

Construir es el oficio más bonito del mundo. Nunca se hace el mismo edificio. Cuando llegas al sitio sólo está el vacío. Cada vez se empieza de la nada y hay que traerlo todo. Las máquinas, los materiales, los trabajadores. Y al final ahí está. Todos los que han intervenido en su construcción, desde el último peón hasta el ingeniero o arquitecto pueden decir, y con razón, “yo lo hice”. Y como permanece en el tiempo, cada vez que pasen por delante del edificio volverán a decir con orgullo “yo lo hice”.

Por eso Ibrahima se incorporó a una empresa que tenía por delante un ambicioso programa de construcción de escuelas por todo el país. No se podía pedir más, construir edificios que sirvieran para que los jóvenes de su país pudieran aspirar a un futuro mejor. Poco a poco ganó la confianza de sus jefes hasta que le dejaron al frente de su primera obra. Y así una tras otra.

Alguna de las escuelas tocaba en la capital. Cerca de la embajada española. Algunos de los que crecieron con él habían emigrado (de mejor o peor forma) y él sabía de las posibilidades…, y también de las dificultades. Vio la oportunidad. El de la puerta de la embajada acabó saludándole por su  nombre. Acudió a clases de español al acabar la jornada. Se informó de cómo obtener un permiso de residencia y los visados. Gestionó la obtención de un contrato de trabajo. Y emigró. Con papeles.

El sueldo era magnífico, comparado con lo que cobraba en su país. El trabajo fue un “volver a empezar”. De nuevo con sus manos, de nuevo de albañil. Sin embargo no era esa su preocupación: “si sabes cómo hacer bien el trabajo de tu gente entonces no estarás todo el día mirando y no será una pérdida de tiempo”. No necesitó demasiado para, de nuevo, ganarse la confianza de sus jefes. Y de nuevo tuvo “su obra”.

Al final de la jornada se las arreglaba para sacar tiempo. Tiempo para hacer un poco de deporte. También para asistir a clase. Y también para conocer gente, para escuchar, para mirar, para observar, para buscar, para pensar…

Casi con su primer sueldo en España compró  un taxi en su país. Uno de sus cuñados lo estaba pasando mal y podía ser una buena opción. Sólo había que dejar claro cuándo y cuánto tenían que ser los “retornos” de su inversión. También unos “objetivos” y un “variable” lo suficientemente atractivos para su cuñado. Sólo cuatro números. Los tiene en la cabeza. Fáciles de controlar y de contar. Y no salió mal, a la vista de la pequeña flota que, a día de hoy, ya tiene con su “socio”.

De todas maneras su “idea de negocio” era otra. Tenía claro su objetivo. “Si te miras los pies al caminar tendrás que parar. Mira al horizonte y verás el camino a seguir”. Sólo necesitaba tiempo. La obtención de la nacionalidad era fundamental para su proyecto. El resto  ya lo tenía: sus manos, una especial clarividencia para ver las oportunidades, y la experiencia en sacar partido donde otros no ven más que desechos. Le asombraba ver cuánto desechamos los “ricos” y tenía claro como explotarlo.

Pero llegó la crisis. Esa que nadie esperaba. Lógicamente a la constructora en la que él trabajaba también le afectó. De lleno. Lucharon por sacarla adelante. El también. Contaba con la confianza de sus jefes y de su gente.

Casi lo consiguen. Ibrahima fue de los últimos en salir.

Emigrante, sector de la construcción. Es la descripción de uno de los perfiles más frecuentes entre nuestros parados.

Ibrahima no lo está: es empresario

Publicado en Know Square Noviembre 2010